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ePaper created 2015-01-13, 18:42:48 | version 1.34.00
245 im Tagesgeschäft durchzusetzen versuchen.44 Eine Untersuchung von Gebert und Ulrich45 verdeutlicht in diesem Zusammenhang, dass das sichtbare Eintreten der Vorgesetzten für die Kreditpolitik besonders eng mit dem Mitarbeiterverhalten ver- knüpft ist. Dabei genügt es nicht, dass der Vorgesetzte lediglich nach aussen hinter der Kreditpolitik steht; die Mitarbeiter wollen vielmehr klare Signale dahingehend erkennen, dass dieser sich auch selbst innerlich mit dieser identifiziert. Die Füh- rungskräfte stellen deshalb eine Art Transmissionsriemen von der Geschäftsleitung zu den Mitarbeitern dar. Mit der Partizipation wichtiger Entscheidungsträger bei der Politikformulierung können Widerstände abgebaut und die Identifikation mit der Kreditpolitik erhöht werden. Darüber hinaus sollte diese den Führungskräften an- lässlich von Informationsveranstaltungen immer wieder transparent gemacht wer- den. Das Weisungswesen stellt eine weiteres, wichtiges Durchsetzungsinstrument dar und wurde bereits angesprochen. Dabei besteht immer das Problem einer angemessenen Regelungsdichte.46 Zu viele Regelungen wirken hemmend, zu wenige erreichen nicht die nötige Klarheit und Koordination. Ein systematischer, logischer Aufbau des Weisungswesens erscheint vor allem deshalb wichtig, weil dieses mit den Jahren historisch gewachsen und vielfach unüberschaubar geworden ist. Daneben können die Mitarbeiter in den Stellenbeschreibungen dazu verpflichtet werden, in ihrer täg- lichen Arbeit den Grundsätzen der Kreditpolitik nachzuleben. Klare Rollenerwar- tungen erhöhen auch hier die Durchsetzungswahrscheinlichkeit. Die Implementierung der Kreditpolitik stellt keinen einmaligen Vorgang dar, son- dern ist als ein dauerhafter Prozess zu begreifen. Kreditpolitische Themen sind des- halb auch in der bankinternen Ausbildung zu verankern. Die Führungskräfte sind zu verpflichten, die Richtlinien der Kreditpolitik immer wieder zu kommunizieren und ein politikkonformes Verhalten im Tagesgeschäft vorzuleben. Mit einer ausgepräg- ten, auf die Kreditpolitik abgestimmten Kreditkultur sollten dann formal-bürokrati- sche Durchsetzungsmassnahmen zunehmend überflüssig werden.47 44 Vgl. dazu Ulrich, H.: Unternehmungspolitik, 2. Auflage, 1987, S. 236. 45 Gebert, D. / Ulrich, J.G.: Erfolgreiches Führen im Kreditbereich, 1990, S. 58 - 73. 46 Vgl. Rühli, E.: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik 3, 1993, S. 132. 47 Rühli, E: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik 3, 1993, S. 136.