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ePaper created 2015-01-13, 18:42:48 | version 1.34.00
116 • Rechnungswesen / Controlling (finanzielle Führung) Als dritter Faktor müssen die Systeme des Rechnungswesens sowie des Control- lings27 überprüft werden, welche dem Management zeitgerecht die notwendigen Führungsinformationen liefern sollen. Ohne aktuelle finanzielle Informationen vermag das Management weder die laufende Unternehmensentwicklung richtig einzuschätzen noch die erforderlichen Kurskorrekturen vorzunehmen, wie das Beispiel der Wärme AG mit aller Deutlichkeit zeigt. Ein guter Indikator für ein ungenügendes Rechnungswesen sind provisorische Abschlüsse, welche im nach- hinein noch stark korrigiert werden müssen. Zahlreiche Verlustkunden verfügen über keine adäquate Kostenrechnung, so dass sie nicht wissen, welche Produkte rentabel sind und welche nicht. Viele unter ihnen erstellen zwar Budgets und Planrechnungen, ohne in der Folge Abweichungen von der erwarteten Entwick- lung wahrzunehmen und erklären zu können - ein Zeichen für ein mangelndes Controlling. Die Bedeutung, welche das Management der finanziellen Führung beimisst, ist für die Bank von eminenter Wichtigkeit. Im Falle der Wärme AG drückte sich die Richtungslosigkeit der Finanzpolitik beispielsweise darin aus, dass bei einem Umsatz von Fr. 70 Mio. mit mehr als 22 Banken eine Geschäfts- beziehung unterhalten wurde. Der zentrale Stellenwert der Managementfähigkeiten zeigt sich im Fall der Wärme AG darin, dass diese an sich über hervorragende Produkte verfügte, mit welchen das Überleben der Unternehmung wahrscheinlich hätte gesichert werden können. Sie ist nicht an schlechten Produkten oder fehlenden Märkten gescheitert, sondern an einem Management, welchem es an Erfahrung, Durchsetzungskraft sowie an den Füh- rungsinstrumenten gefehlt hat, um die dringend notwendigen Veränderungen herbei- zuführen. 7.4.2.2 Fallbeispiel "Wachstumsstrategien" Einige der grössten Kreditverluste sind auf aggressive, risikoreiche Wachstumsstra- tegien der finanzierten Kunden zurückzuführen. Nach der von Ansoff 28 entwickelten Produkt/Markt-Matrix (Abbildung 7.2) lassen sich theoretisch vier Wachstums- 27 Vgl. zum Controlling-Begriff die allgemeinen Ausführungen in Abschnitt 10.5.3. 28 Ansoff, I.: Strategies for Diversification, in: HBR, September/Oktober 1957, S. 113 - 124.