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ePaper created 2015-01-13, 18:42:48 | version 1.34.00
84 Aufgabe deshalb mit der notwendigen Distanz angeht. Dies darf den Kundenverant- wortlichen allerdings nicht davon abhalten, die Entstehung des Verlustes selber zu untersuchen. Die Analyse sollte anhand eines Kriterienkataloges oder einer Checkliste durchge- führt werden, um eine gewisse Systematik, Einheitlichkeit und Objektivität der Un- tersuchung sicherzustellen sowie um allfällige statistische Auswertungen zu ermög- lichen.20 Bei der Analyse der Kreditdossiers empfiehlt es sich, mit den ältesten Ak- ten zu beginnen und den Fall chronologisch aufzurollen. Die Entstehung des Verlus- tes kann auf diese Weise im Zeitraffer mitverfolgt werden, so dass sich die Auswir- kungen früherer Entscheidungen herauskristallisieren und erkennbar wird, ob sich die damaligen Annahmen als richtig erwiesen haben. Eine solche laborähnliche Si- tuation führt vielfach zu lehrreichen "Aha"-Erlebnissen, weil damit Kausalzusam- menhänge deutlicher zu Tage treten. Dies ermöglicht es erst, die entsprechenden Lehren aus dem Verlust zu ziehen. Die Kernfrage lautet dabei: Hätte das Kreditrisi- ko nicht früher erkannt werden können? Und wenn ja, welche Lehren können daraus für das zukünftige Verhalten gezogen werden? 6.4.2.2 Kommunikation der Erkenntnisse Der Mitarbeiter, welcher die Verlustursachenanalyse durchgeführt hat, bespricht die Ergebnisse zunächst mit dem jeweiligen Kundenverantwortlichen sowie dessen Vor- gesetzten. Das Feedback soll diesen ermöglichen, Lehren aus den eigenen Fehlern zu ziehen. Im Vordergrund sollte die gemeinsame Suche nach Möglichkeiten stehen, wie sich ähnliche Verluste inskünftig vermeiden lassen. Die Akzeptanz der vorge- legten Resultate wird umso grösser sein, je weniger sich die Beteiligten angegriffen fühlen. Das Feedback darf deshalb niemals den Charakter eines Tribunals anneh- men, da sich die Gegenseite sonst in die Defensive gedrängt fühlt und eine Abwehr- haltung einnimmt. Je mehr sich das Feedback auf Beobachtungen stützt und je we- niger Urteile es enthält, desto grösser wird seine Wirkung sein. Auf Schuldzuwei- sungen sollte verzichtet werden. Die zweite Absicht der Kommunikationsphase besteht darin, die Erkenntnisse aus den verschiedenen Verlustursachenanalysen im jeweiligen Führungsbereich so breit wie möglich zu streuen, um auch anderen Mitarbeitern ein Lernen zu ermöglichen. Zu diesem Zweck eignen sich Informations- und Ausbildungsveranstaltungen, an denen die gefundenen Verlustursachen sowie die entsprechenden Lehren diskutiert 20 Der in Anhang 3 aufgeführte Kriterienkatalog kann als Anregung für die Ausarbeitung einer entsprechenden Checkliste dienen.