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ePaper created 2015-01-13, 18:42:48 | version 1.34.00
191 in der Bank eine eigentliche Verkäuferkultur einstellen und innerbetriebliche Span- nungen mit den Kreditspezialisten nach sich ziehen. Auch hier entsprechen die Vorteile einer Spezialisierung weitgehend den Nachteilen einer Generalistenlösung und umgekehrt. Wenn die Generalisten über die von ihnen akquirierten Kredite selbständig entscheiden, liegt die Marketing- und Risikover- antwortung bei einem einzigen Mitarbeiter. Er hat dann ein persönliches Interesse, die Kundenbeziehung unter Risiko- und Rentabilitätsaspekten zu optimieren. Ein Bankier betonte, dass mit einer solchen Lösung auch ein personifizierter und ganz- heitlicher Auftritt gegenüber dem Kunden gewährleistet sei. Als Nachteil einer Analyse und Entscheidung durch Generalisten erweist sich oft- mals eine zu hohe Identifikation mit dem Kunden, welche den Blick für die einge- gangenen Risiken verstellt. Dieses Problem verschärft sich, je geringer die kredit- spezifischen Fähigkeiten des Generalisten sind. Die Anforderungsvielfalt kann den Mitarbeiter dann leicht überfordern und zu einer psychischen Belastung führen. Das Tagesgeschäft ist dann so belastend, dass der Mitarbeiter keine Zeit mehr findet, neue Kredite zu akquirieren. Die befragten Banken weisen einen unterschiedlichen Grad der Spezialisierung im Kreditgeschäft auf. Eine Bank hat darauf hingewiesen, mit dem Vieraugenprinzip und der Entscheidungspyramide komme man der Forderung nach einer unabhängi- gen Analyse bereits sehr nahe. In einem zweiten Institut findet auf Stufe Region eine nochmalige Begutachtung durch die vorgesetzten Instanzen statt, sofern die Ge- schäfte von einer unterstellten Filiale beantragt werden. Der Schaffung separater Analyseeinheiten steht man in dieser Bank aber aus Kosten- und Effizienzgründen skeptisch gegenüber. Die Analyse- und Entscheidungsqualität soll vielmehr durch eine vermehrte Informatikunterstützung verbessert werden. Eine konsequente organisatorische Trennung zwischen Kreditspezialisten und Kun- denverantwortlichen besteht bis jetzt erst in einer Bank. Bei allen Krediten ist eine unabhängige Zweitunterschrift eines Credit Officer's erforderlich, wobei die Füh- rung des Geschäfts bei der akquirierenden Stelle verbleibt. Dies setzt eine enge Zu- sammenarbeit zwischen dem Kundenverantwortlichen und dem Kreditspezialisten voraus. Es sei wichtig, dass zwischen den Kundenberatern und dem Credit Officer keine "chinese walls" bestünden, weshalb eine enge Zusammenarbeit vor Ort uner- lässlich sei. Für den Fall, dass Meinungsverschiedenheiten auftreten, kann der Kun- denberater das Geschäft im Rahmen eines Differenzenbereinigungsverfahrens an die nächsthöhere Bewilligungsinstanz weiterziehen.