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ePaper created 2015-01-13, 18:42:48 | version 1.34.00
203 1. Die Qualität der Kreditentscheidungen lässt sich nur mit einer grösseren Spezia- lisierung im Kreditgeschäft nachhaltig verbessern. 2. Kreditentscheidungen müssen vermehrt dezentral gefällt werden, um die Durch- laufzeiten zu reduzieren. 3. Die Zuweisung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen muss konsequent nach Risikogesichtspunkten und unter Berücksichtigung der kredit- spezifischen Fähigkeiten der Mitarbeiter erfolgen. Eine Reorganisation des Kreditgeschäfts muss nicht nur zu besseren, sondern auch zu schnelleren Kreditentscheidungen führen. In der Vergangenheit wurde deren Qualität hauptsächlich über einen langen Instanzenweg zu erreichen versucht. Wie die vergangenen Erfahrungen lehren, kann die fehlende Markt- und Kundennähe sowie die Streuung der Verantwortung aber im Gegenteil zu einem beträchtlichen Verlust an Kontrolle führen. Trotzdem wird man über eine gewisse Zentralisierung nicht herumkommen, wenn man eine grössere Spezialisierung im Kreditgeschäft herbeiführen will. Eine optimale Strukturlösung muss sich somit dadurch auszeich- nen, dass sie die mit ihr verbundenen positiven Effekte bestmöglich nutzt und die Negativeffekte so klein wie möglich hält. Im folgenden soll auf der Grundlage der Befragungsergebnisse eine Strukturlösung skizziert werden, welche diesem Anspruch gerecht zu werden versucht. Dabei ist die Betrachtungsweise von der Kreditbewilligung auf den gesamten Kreditvergabepro- zess auszudehnen. Die Strukturlösung basiert nach Abb. 9.4 auf drei Eckpfeilern: 1. Zur Schaffung einer grösseren Spezialisierung werden die Funktionen zur Wahr- nehmung der Kreditverantwortung und der Kundenverantwortung führungsmäs- sig und organisatorisch getrennt, wozu spezialisierte Krediteinheiten (Kompe- tenzzentren) gebildet werden. Sie sind aus der Führungsorganisation des Nieder- lassungsnetzes herauszulösen und einem Chief Credit Officer zu unterstellen, welcher für die Führung des gesamten Kreditgeschäfts verantwortlich ist. Seine Funktion ist auf der Stufe der Geschäftsleitung anzusiedeln. Die Kundenverant- wortlichen bzw. Niederlassungen bleiben den Geschäftsleitungsmitgliedern un- terstellt, welche für den entsprechenden Markt bzw. die einzelnen Wirtschaftsre- gionen zuständig sind. Zwischen den Kundenverantwortlichen im Niederlas- sungsnetz und den Kreditspezialisten in den Krediteinheiten wird eine segment- spezifische Aufgabenteilung vorgenommen. Der Kundenverantwortliche ist ge- nerell für die Optimierung der gesamten Kundenbeziehung verantwortlich und wird bei Kreditgeschäften in der Analyse, Abwicklung, Bewilligung und Über- wachung durch den Kreditspezialisten unterstützt und begleitet.