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ePaper created 2015-01-13, 18:42:48 | version 1.34.00
120 • Die Wachstumsstrategie ist von Investitionen in teure und überdimensionierte Bü- ro- und Fabrikationsanlagen begleitet, aus denen keine adäquaten Erträge erwirt- schaftet werden können. Anstatt die Investitionen auf die Marktbedürfnisse auszu- richten, werden betriebsinterne Präferenzen (Status und Prestige) in den Vorder- grund gerückt. • Die Investitionskosten bei der Entwicklung neuer Produkte oder Märkte werden unterschätzt. Das Investitionsbudget des Hotel Konzerns hat sich bereits früh als unrealistisch herausgestellt, da die Kosten des Bauprojektes kalkuliert wurden, als ob dieses im Inland erstellt würde. • Die Investitionsvorhaben stehen in keinem vernünftigen Verhältnis zum bisher erzielten Umsatz oder zur Bilanzsumme. Beim Hotel Konzern entsprachen nur schon die budgetierten Anlagekosten für den Bau der zwei Luxushotels der Hälfte der Bilanzsumme. Bei einem anderen Schuldner lag das Investitionsbudget für die zwei folgenden Jahre auf der Höhe des zuletzt erzielten Jahresumsatzes. • Die finanziellen Risiken aggressiver Wachstumsstrategien bezüglich der Liquidi- tät und Rentabilität werden nicht in Rechnung gestellt. • Investitionen werden in Erwartung höherer Umsätze getätigt und erfordern über kurz oder lang eine Ausdehnung des Umlaufvermögens. Der Kapitalbedarf des Schuldners ist deshalb im Endeffekt höher, als er sich lediglich aus der Investi- tionsrechnung ergibt.33 Diese Wechselwirkung zwischen dem Anlage- und Um- laufvermögen sollte bei Kreditentscheidungen vermehrt berücksichtigt werden. Der Risikoappetit nimmt nach wirtschaftlichen Erfolgen vielfach überproportional zu und verleitet zu risikoreichen Wachstumsstrategien. Zusätzliche Investitionen sind darum besonders dann zurückhaltend zu finanzieren, wenn diese nach einer langen Periode wirtschaftlicher Prosperität getätigt werden. Bis zur Marktreife der finanzierten Vorhaben befindet sich die Wirtschaft möglicherweise bereits wieder in einer Abschwungphase, so dass der Schuldner jahrelang mit Überkapazitäten zu kämpfen hat. Bei Expansions- und Diversifikationsstrategien ist es zentral, die vom Kunden ein- geschlagene Strategie zu erkennen und die mit ihr verbundenen Risiken zu hinter- fragen. Die Matrix in Abbildung 7.2 bietet dazu einen geeigneten Ausgangspunkt. Ebenso wichtig wie die kritische Beurteilung der strategischen Marschrichtung ist 33 Vgl. Boemle, M.: Unternehmungsfinanzierung, 7. Auflage, 1986, S. 37.